半岛官网自有品牌究竟是商超的「平替牌」还是「高配牌」？从价格折扣大战到配置前置仓，在行业竞争已然如此激烈的情况下，商超零售应该如何找到一条可持续的路子，从激烈的混战中突出围？

　　美国会员制仓储巨头Costco在1995年就布局起自有品牌柯克兰（Kirkland Signature），覆盖从食品调料、家居洗护、衣物饰品等各种日常所需。2019年Costco来到上海开出首家门店，仅仅4年，自有品牌Kirkland Signature，在中国的销售占比已经超过10%。

　　另一家以自有品牌闻名的德国零售企业ALDI奥乐齐，从1913年的一间家庭杂货店发展成现在的全球第九大零售商，则在更早时候开始以自牌为主进行经营。根据去年奥乐齐中国公布的数据，奥乐齐中国的自有品牌产品占比超过90%。

　　1996年，刚刚成立5年的上海华联超市，从外国超市得到了自有品牌的灵感，注册了“勤俭”自有品牌，此后，华润万家开发自有品牌“简约组合”，大润发推出“大润发（RT-MART）”，大商集团推出了新玛特等品牌。但遗憾的是，在国内，因为规模化、运营成本、产品质量等问题，并未在商超市场形成气候。

　　在经济不景气的零售市场，消费者更理性，更倾向于选购那些高质量且价格便宜的商品，不再为品牌溢价买单。

　　《2022年中国自有品牌蓝海战略》显示，自有品牌将成为零售商成长的超级引擎，其中九成消费者知道自有品牌的概念，50%的消费者能准确说出自有品牌的名称，35%的消费者在过去半年购买过自有品牌。

　　巨头们嗅到了自有品牌隐藏的商机。阿里、腾讯、京东、美团等企业在社区零售全力夹击，各大商超零售企业应战，自有品牌成为了零售商差异化竞争的关键。

　　2023年4月，山姆会员商店宣布，近两年上新及升级了近600款Member’s Mark单品，同年，永辉自有品牌实现销售额35.4亿元，占营业收入的5%......各大品牌零售商都在加速布局自有品牌。

　　盒马以独有的“买手制”制造了具有差异化的多款出圈爆品；永辉发挥供应链优势；叮咚买菜在预制菜领域积极创新......

　　而德国老牌零售企业奥乐齐的自牌风格则以“极简”为主。在中国，奥乐齐把SKU总数控制在2000个左右，其中有90%左右都为自牌商品，包含大部分日常生活的刚需用品，如生鲜食品、家清用品等，其余则是根据时令、节日限定供应的季节性和节日性品类，通过不断变化主题为消费者带来新鲜感。

　　各个零售商虽然思路和牌风不同，但最终目的却是一样的：提升价格竞争力、形成差异化、提高消费者忠诚度。

　　零售行业专家庄帅告诉36氪，自有品牌最大好处是能够节省品牌宣传、渠道开发的费用，“在超市的场景里半岛官网入口，渠道、用户都是现成的”。

　　而且，自有品牌会让消费者在心理上形成与大牌、其他零售商品牌之间的区隔，在自有品牌形成影响力之后，能够带动消费者购买行为，庄帅说，“也许消费者不一定忠诚于某个品牌，但也许会因为零售商独有的自有品牌产品不断复购，从而增加零售品牌的粘性。”

　　据《2023 中国自有品牌经理人调研报告》调研显示，42%的自有品牌经理人认为自己企业的自有品牌战略模糊。

　　零售行业专家庄帅表示，其实很多零售企业在创立自有品牌时只是简单的贴牌，用现成的产品申请商标，更多只是在包装上做区别，“但实际上商品的类型、规格、原料、品质，这些东西可能每家都差不多。”

　　在创设自有品牌的过程中，部分零售企业的模式是，定位市场上销量好的单品，选择价格较低的制造商，简单包装旗下品牌的标签，再摆上货架。但消费者真正需要什么样的商品，有哪些品类适合商超零售企业开发，如何筛选有保障的供应商，自有品牌的价格优势和质量应该如何平衡等问题却少有考量。

　　《中国自有品牌发展研究报告(2021)》指出，一家零售商所开发的自有品牌商品往往来自于同一个供应商。也就是说，在商品供给上，自有品牌并未从根本上立足于消费者需求，缺乏真正的活力。

　　在更关注消费者能动性的“人-货-场”模式的驱动下，零售商应该让“货”的优势最大限度地为“人”服务，满足消费者需求，为消费者提供更便利、有效率的商品。

　　定位于社区超市的ALDI奥乐齐便以一贯以来高质低价的自牌商业模式，用“好品质，够低价”赢取精明的上海消费者的青睐。

　　这个快速成长于经济大萧条时期的品牌，最懂得拿捏消费者的省钱。从建立之初，奥乐齐就定位于服务中低收入阶层的平价连锁超市，以低价为核心销售策略。

　　奥乐齐在零售业有不斐战绩，官方资料显示，目前奥乐齐在全球10余个国家开出了10000多家零售门店。以奥乐齐为代表的德国本土商超力量，更是早在2006年在德国市场击退了零售巨头沃尔玛——2006年沃尔玛宣布在德亏损10亿美元，退出了德国市场。

　　2017年，奥乐齐进入中国，2019年在上海开出了首批线家门店。同样延续平价基因，选址上以社区超市的定位，靠近居民区、住宅，门店装潢简约大方，所售商品也价格低廉，从洗漱用品到烘焙类产品、奶制品，都能找到低于10元的选择，被戏称为“平价天堂”。而奥乐齐的低价优势，很大部分原因是靠自牌商品支撑起来的，在奥乐齐货架上90％的商品来自自有品牌。

　　奥乐齐遵从极简主义，《大道至简——德国零售巨头ALDI管理法》一书中提到奥乐齐的商业原则，一是只经营有限品类的日常消费品；二是所有单品都必须易于现场处理。

　　在接受媒体采访时，奥乐齐中国董事总经理Roman Rasinger提到，奥乐齐单店平均维持在约2000个SKU的规模，其中约1500个为生活必需品类，其余则是根据时令、节日限定供应的季节性和节日性品类。

　　精中选精的选品原则可以拯救那些有选择困难症的消费者，当然，也能够把商品采销的效率发挥到极致。以采购日用品为例，集中发力少数单品半岛官网入口，不仅可以节省人力，更能形成规模优势，订单量大，成本也就能够被节省下来。

　　而且，奥乐齐一向看重“质价比”，在品质上也秉持德系品牌的严谨基因。在上海的奥乐齐的门店，随处可见以“好品质，够低价”的标语。

　　奥乐齐方工作人员介绍，在研发“超值”系列的猪肉脯商品的时候，采购团队走访了江沪浙地区的供应商，最终选择了一家具有完整产业链的大型工厂合作，贯通从种猪培育到猪肉深加工每一环节。依靠成熟的工业体系和供应链，奥乐齐自牌商品的质量也得以保证。

　　出低价牌已经是行业内的惯用手段，但真正隐藏在价格之下的商品力才是最值得关注的，这牵扯到供应链、研发各种环节，习惯了“拿来主义”的零售商们，应该从搭台者的身份转变出来，真正地承担商品研发者、全流程管理者的角色，站上与大牌竞争的擂台。

　　生鲜品类往往能够成为零售商的敲门砖。由生鲜领域开始，能够迅速打开消费者的心智，积累供应链选择和商品研发的经验，继而转向食品饮料、个护、家居甚至服饰领域。

　　其中，新鲜乳制品是更考验功力的试金石。目前，山姆、盒马、大润发、元初、天虹等零售超市都纷纷推出了自有品牌的乳品。

　　零售行业专家庄帅告诉36氪，在中国，乳品行业已成规模，供应链完整，零售商在这样的基础上建立自有品牌，并不是难题。

　　从牧场标准、饲料、杀菌、检验到包装出厂，中国的奶业已有一条标准化制造的成熟流程，这对零售商来说可以称得上一条捷径。

　　然而，零售商真正要面对的问题是市场的信任。对于乳品行业来说，龙头品牌已经发展成熟，这意味着要从他们手里抢份额并不轻松。也因为自有品牌知名度小，更多消费者会对商品质量存疑而持观望态度。2022年，就有媒体报道过某自有品牌牛奶被曝出现结块半岛官网入口、变酸的问题。

　　在这一点上，来到中国开店5年的奥乐齐的做法是，保留严谨的德系品控的基因，追求高品质，既要健康，又要低价，还要品质稳定。

　　钱嘉荣举了一个例子，“奥乐齐有一款裸酸奶产品，大概一年多以前，我们在开发这个产品的时候，连工厂都不看好，他们就是因为以前卖得不好所以才把这款产品下架了，但奥乐齐还是坚持开发。”

　　奥乐齐对上海本地市场有精准洞察，没有额外放糖的纯酸奶会是消费者追求的热门单品，所以，他们和供应商探讨发酵技术、温度需求，通过多轮酸度调整及测试，将有99%生牛乳含量的酸奶做得口感绵密但又不觉得过酸，现在这款产品是奥乐齐卖的最好的酸奶单品。

　　布莱恩·哈里斯在《品类管理：零售经营努力的起点》一书中，提到了企业经营自有品牌的能力，“零售企业需要具备控制自己所经营的商品的能力，包括对品质的把控和对上游货源的管理。”

　　在品质把控和上游货源的管理上，奥乐齐的要求也称得上“苛刻”。钱嘉荣告诉36氪，对于奶源选择，奥乐齐有三个考量标准：规模、物理距离、工业体系。同样，也参考头部乳品品牌的工厂，选择那些品质可以对标大牌的供应商。奥乐齐所选择的奶源基地，也是如九峰牧场、现代牧业（五河）牧场这样的大牌同源优质牧场。

　　在质量管理方面，奥乐齐也有完整的体系，不放过每一个细节。奥乐齐中国质量保证经理王野分享了这样一个故事，乳品在运转流程中有严格的温度要求，有一次，在仓库接收产品时，温控传感器出现了问题，温控显示正常，但产品的实际温度偏高，在了解到这个情况后，奥乐齐决定将这一批货全部退掉，重新生产，“这是不计成本的”，他说。

　　在检测监控上，奥乐齐更是和五家业内第三方权威机构建立了合作关系，以鲜奶为例，检测项目就多达200+项。

　　目前，奥乐齐的自牌乳品悠白旗下品类齐全，截止24年4月，共计32个SKU，涵盖鲜奶、酸奶、风味奶饮品、黄油、奶酪等丰富产品线。作为奥乐齐自牌零售模式下的标杆品牌之一，悠白承诺“好品质，够低价”，为市场消费者在同等价位的产品中，提供不输大牌的乳品蛋白好选择。

　　不难看出，悠白乳品的优质低价策略，是建立在奥乐齐品牌供应链体系、自有品牌品控能力和运营能力护城河之上的。

　　满足了品质要求，是取得消费者信赖的关键一步。但要在竞争激烈的市场提升复购率，将消费者发展成忠实的顾客和粉丝，还需要在定价上给出诚意，这也是奥乐齐的王牌。

　　在奥乐齐的产品序列里，不难发现，悠白品牌以平价为优势，从10.9元三瓶150g的原味酸奶到15.9元950ml的娟姗4.0牛奶，满足了消费者对不同品类和细分营养的需求。不少消费者都评价其为“业界良心”，更是有人在社交媒体上留言，“这个价格才是老百姓人人喝得起的奶价”。

　　要想知道奥乐齐是如何实现极致质价比的，就要绕回到这个品牌本身的独特零售模式，精简SKU。摒弃海量的SKU追爆品的逻辑，通过扩大单个SKU的生产规模，将生产的采购成本降低，这样一来，不仅可以在供应商环节得到话语权，要求更高质量的商品，还可以在压缩成本的基础上提高价格竞争力。

　　奥乐齐中国市场总监钟明威告诉36氪，“我们会根据本地消费者的日常需求，定制相应产品线，遵循极简SKU原则，在每个品类上只专注做少数几个产品，覆盖80-90%的消费需求和消费场景。”以悠白为例，奥乐齐在鲜奶、酸奶、奶油、奶酪等方面都有布局，其中鲜奶用3款产品覆盖了日常基本需求、高营养需求和口感追求等多种消费诉求。

　　同样，奥乐齐的自牌模式重构了整个供应价值链。在品牌商、供应商到零售商以及到消费者之间重构价值分配，真正做到让利消费者，获得可持续的产品优势，最终实现多方共赢的局面。

　　钱嘉荣提到，奥乐齐和一些头部品牌的乳品厂都有合作，这些乳品厂接入了大品牌的研发体系、人才体系、企业管理体系，能够借助规模化优势，从奶源和生产环节入手，将供应链成本降到最低。

　　除了在自牌商品的生产环节以外，在门店管理上，奥乐齐也遵循了极简主义原则。奥乐齐中国董事总经理陈佳曾表示，奥乐齐最新的店面标准为500-600平方米，但单店同一时段平均当值员工不超过4位。也就是说，每位店员承担订货，上货，理货，食品加工，收银等各种复合型责任。这样的管理精简模式也使得奥乐齐在人力成本上远低于同类零售商。

　　从自身经营到供应链各个环节，奥乐齐利用极简主义的方了满足了稳定品质、低价便利的平衡，打造出了实惠和优势。现在，也不难理解为何有消费者爱给奥乐齐贴上“宝藏超市”“平价天堂”的标签了。

　　在大牌云集的奶品赛道，“悠白”虽然像一个初出茅庐的后辈，但重视质价比的消费者，正在将越来越多的目光放到这样优质的自牌乳品上，也为这个品牌带来了关注和流量。

　　一些消费者在社交媒体上发出悠白的乳品测评体验，他们会提到，“质价比高”、“牛奶爱好者必备”，一位上海白领还说自己“重新爱上了逛超市”。

　　据《2023麦肯锡中国消费者报告》，中国消费者正在转向价格更具竞争力的渠道，更积极地寻找折扣与促销。但也同时强调，目前消费者在做购物决策时更为审慎，在选择产品时也越来越看重品质和功能。

　　近年来，人们在消费上更加理性，从团购、满减到买二手、爱上折扣超市，体现的都是新零售时代的消费观念更新，越来越多的人开始回归物的本质，寻找物美价廉的商品或是平价替代品。

　　平替消费的时代，拥有高配的品质和优惠价格的悠白，给了更多自牌奶品一个样本——要想赢得消费者，并不能只靠低价取胜，而是应该真正把功夫放到“货”的维度。从这角度看，自牌不只是价格上的“平替牌”，更是战略上的“高配牌”。

　　当然，除此之外，自有品牌也要持之以恒长期稳定机制确保品质始终如一，给消费者长期创造满足感和价值感。

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